冲突多来自误解，误解多基于陌生

包括德国在内的西方国家，表示对某一事的赞赏，可以树起大拇指。但不是每一个地区，每一种文化，都使用这种方式，象在阿萨拜疆，树起大拇指，是表示对某一事物的厌恶与反感。如果与日本商人有关一份契约进行着谈判，席间日本商人不断客气地说着“咳，咳！”，你千万别当真，认为已大功告成，生意在望。岂不知，日本人在这种场合说“咳”， 只表示他在注意倾听，你可以继续说下去，仅此而已。

即便新加入欧盟的东欧国家，也经常令在那里创业的德国企业家在勾通上出现闪失。有些看似小问题，但它们却会对每日的日常工作产生影响，弄不好，还会有损于同当地人的合作。

在一个德波合资企业里，会因文化不同而产生理解上行为上的偏差，就责任感来说，德国人是对业务负责，而波兰人则对个人负责。这中间的差别无庸赘言。德国人讲求稳扎稳打，按部就班，波兰人则更善于灵活应变，富于创新。

新近入盟的10个国家，各自的历史背景都不相同，各自的传统习惯也都迥异，同他们进行合作，必须逐一学习。在中东欧积累了长年实地经验的德国企业可以证实以上结论。以波乐股份公司(Bohler AG)为例。这是一家为玻璃制造业提供工具和设备的生产厂家。该公司负责东欧投资事务的乌尔里希女士总结道，东欧国家倒是都有一个共性，即个人情感、私人面子，常常比一个实际存在的问题更为重要。如果对那里的人不了解，也不想去了解，那么，你将一事无成。个人关系好的话，便可做到神通广大。不要以为东欧没有官僚主义，那里的官僚主义事实上非常严重。一个企业在陌生地区开始创业的阶段里，首先要战胜的拦路虎便是这道文化障碍。

为汽车制造业提供配件的博施 (Bosch)公司在全球15个国家开有分厂，其中包括波兰、捷克和匈牙利。这家企业走着一条德国雇员和当地雇员双向培训的综合性轨道，即注重当地企业里，有足够精通当地事务的当地雇员，其中包括专业人才和领导层人员。与此同时，博施在海外的公司都强调关键部门的领导人才以及人事经理，不由当地人担当。

这样的混合搭配不可避免地要出现问题。博施有着丰富国际经验的工作人员认为，一旦出现问题，第一要保持头脑的冷静。一般说来，产生的冲突中有80％至90％根源于误解或误会，而不是有意，更不是恶意。

如果不能到实地去亲身经历，在实战中积累经验，一些咨询企业举办的文化训练班可以作为实战前的热身。到目前来看，这种训练班还没有得到企业界的青睐。一般来说，人们不去过问它，直到出了问题，才开始想到它。也许企业界更需要引入些防患于未然的思路，未雨绸缪，对新环境、新文化做有充分的准备。